把企业当孩子养还是猪养?企业主股权规划终极问题解答,16万亿元动产担保融资再清障

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16万亿元动产担保融资再清障

16万亿元动产担保融资再清障

  最高人民法院、中国人民银行日前就将于2012年出台的“《物权法》担保物权司法解释”召开座谈会,征求金融机构、企业、相关政府部门、学术界的意见。央行有关人士提出,对应收账款的定义应做宽泛的解释,并将保理纳入央行应收账款质押登记公示系统,完善担保物权的快速执行制度。

  “全国沉淀的动产规模估计有16万亿元,以其做担保物,即使银行打7折发放贷款,贷款也能超过11万亿元。”5月31日,央行研究局副局长刘萍对本报记者表示,央行此举意在为包括应收账款质押融资在内的动产抵押担保融资进一步扫清法律上的障碍,改变银行业目前过于依赖土地和房产等不动产作为抵押物的现状,缓解中小企业融资难。

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  央行应收账款质押登记系统依托征信中心于《物权法》实施首日的2007年10月1日开始运行,截至今年5月末累计接受登记18万余笔,查询23万余笔。央行副行长胡晓炼在座谈会上指出,该系统运行中也存在登记依据、范围、效力等方面的问题,迫切需要法律予以明确规范。

  确认保理登记的法律效力

  央行应收账款质押登记系统开通的意义在于,出质人(应收账款的债权人)将一笔应收账款质押给质权人(多为银行)并在该系统登记,在银行贷款无法清偿时,质权人就获得了该笔应收账款的优先权(已登记的优先于未登记的,先登记的优先于后登记的)。此举,保护了金融机构的债权,是应收账款质押融资能够发展的基础。

  央行征信中心副主任汪路介绍,伴随着银行供应链融资和保理业务的发展,目前应收账款质押登记公示系统中的保理(即应收账款的转让)登记也达到了6万余笔,占总登记量的37%。银行已经接受了这一登记平台,以防止客户“一债卖二主”,即便卖了“二主”,“二主”的受偿权也排在“一主”之后。

  但保理登记的法律效力还未得到确认,《物权法》及其释义明确了应收账款的登记机关是央行征信中心,但未就保理做出规定。汪路建议,鉴于应收账款的转让和应收账款质押具有相似性,且将二者视同是国际惯例,建议司法解释明确央行征信中心为保理的登记公示机构,统一优先权规则,保护银行的债权,促进保理业务的发展。

  除了保理,刘萍建议“司法解释中应明确应收账款的定义,但不宜做具体的列举”。因为一旦列举,银行会觉得只有列举了的才是法律认可的种类,遏制了创新,目前业界认可的应收账款种类已有上百种,列举也存在困难。

  比如,在前述座谈会上,工行(601398,股吧)人士就建议将理财产品收益权视同于一种应收账款,这样理财产品的客户可以进行质押融资,解决流动性问题,而银行作为理财产品的管理方也可以控制风险。

  建立快速执行程序

  胡晓炼指出,理想的动产担保框架有四大支柱,包括宽泛的担保物范围、统一的登记公示系统、清晰的优先权规则和快速的执行程序。刘萍认为,随着央行应收账款质押登记系统的建立和完善,前三个支柱逐步建立,接下来的重点应是落实“快速的执行程序”。

  应收账款质押融资需要司法解释来确认,假如应收账款的出质人(贷款客户)违约,质权人(银行)应有权要求应收账款的债务人直接付款给银行,而无需应收账款债务人事先同意,以节省交易环节和成本。

  其次,还需要司法解释明确的是,应收账款的质押可以不需要债务人的同意。业内人士介绍,银行能够接受作为质押物的应收账款,应收账款的债务人通常为大型优质企业,但应收账款的债权人多为中小企业(一般是大型企业的供货商),后者的话语权很弱。现行的法律法规要求,债权的质押、转让要征得债务人的同意,但实际上中小企业要获得这种同意很难。

  促进中小企业融资正是建立应收账款质押登记系统的初衷之一。截至2010年3月31日,登记系统显示的应收账款融资金额累计为7.87万亿元,其中,中小企业类出质人获得的融资超过3万亿元。

  胡晓炼指出,我国担保信贷在信贷总量中占比80%以上,担保物权法律制度改革与创新,是一项重要的金融基础设施建设,对缓解中小企业融资难意义重大。我国商业银行接受的信贷担保当中70%左右是土地和建筑等不动产,而广大中小企业资产70%以上是表现为应收账款和存货。

把企业当孩子养还是猪养?企业主股权规划终极问题解答

6月30日,由瀛和律师机构、3W企服和企服头条联合主办的《Open Forum 财法税专场——三招破解中小企业财法税操作难题》活动在北京圆满落幕。

会上,瀛和学院股权讲师陈璐琳律师就"股权设计下的合伙人模式"一题,向与会者们展开分享。

瀛和学院股权讲师、律师陈璐琳

陈璐琳谈到,股权规划是一个体系性的工作,首先需要有顶层设计,包括考虑家族、高管、联合创始人等的股权设计。

另外,在底层设计上,要考虑子公司的发展,比如在拓展区域时,成立区域发展子公司,或者按照产品供应链体系,把业务进行拆分做成不同的体系。

在企业的战略趋势定位中,股权结构格为重要。作为企业家首先要考虑把自己的企业当什么?是当孩子养,还是当猪养?

"当孩子养,就是要看着他不断地成长。当猪养是准备要卖,准备有一天有并购方,把你们的企业收购。" 陈璐琳说道。

"后来更精细化一点,是把企业当老婆养,还是当儿子养?还是当女儿养?当老婆养的是母公司,会生出很多子公司,其中有些会当儿子养,培养成一个龙头企业,去娶大家闺秀。"

但是有些行业限于技术优势等,不能当儿子养,就只能当女儿养。女儿将来要嫁出去,所以企业主需要做的事情,是把她养得很美貌,让它的技术核心优势体现出来,再嫁给龙头企业。

以下是陈璐琳的演讲实录,企服头条(微信:www.qftoutiao)整理删改:

在股权上面,大家都知道的一句话,屁股决定脑袋。我们的位置是什么,决定着我们在股权交易当中的重点是不一样的。

在创业过程中,会有一个很大的分歧,几个合伙人,股权比例应该分?包括传统企业二次创业,跟新技术相关的再次创业也会遇到这个问题。

从合伙人模式来讲,大家会听到现在流行的几个概念,第一个是联合创始人;如果你是职业经理人,做了公司的事业部,公司要给你一部分股权,会把你看作公司的事业合伙人;很多连锁企业在区域性的拓展中,需要找到在区域有市场资源的人,也叫城市合伙人;还有一些众筹项目中,持有股权的众筹股东,会叫做众筹合伙人。

先看一个案例,如果现在要开一个餐厅,拿什么样的营业执照最简便?如果倒退20年,我们经常看到街边的餐厅, 80%以上是个体工商户,还有一种是个人独资企业,近似于个体工商户,比较简便。

在1996年一对山东夫妻到了北京,最早在餐厅打工,后来创业,用的是个人独资企业的形式,开了第一家餐厅。经过几年的发展,他们发现势头很好,就开了几家分店,成为个人独资企业的分支机构。

又过了几年,夫妻两人干得很辛苦,成为了一个家族企业,后来他们找到了两个很重要的人,第一个是财务总监,第二个是运营总监,相当于总经理的位置,帮他们经营一个已经开了30家店规模的盘子。

这个时候,他们企业结构到了需要调整的时候,个人独资企业不具备融资能力,如果你想融资,你还是个体工商户或者个人独资企业,没有办法融资。

因为它没有股权,外部的机构或者外部投资人是进不来的。所以这个时候需要成立有限责任公司。原来的分店开始以有限责任分公司的形式存在,或者有些店用子公司的形式存在,这是这种企业的发展。

企业发展当中,财务经理、人事经理和法务总监是很关键的,通常财务经理和运营总监是以合伙人的身份进来,他们要股权。通常你们会看到股权比例会变,甲要5%的股权,乙要3%的股权。

企业引进两个职业经理人进来之后,下一步最有可能遇到一种什么问题?

公司会培育一个高管团队出来,不止这两个人拿了股权,高管团队也会想有股权。实际控制人通常有这样一个疑虑,我现在的管团队是不是匹配企业发展战略?

企业也会走上融资的路,也许餐饮公司在发展到这个状态的时候,不但引进了甲乙两个联合创始人,还有一种情况是外部的投资,这时候投资人会提出一个要求,不管给你们投多少,现在要求创始人留一个期权池,10%到20%左右。

这个期权池通常有两种形式,如果现在我们成立了一个企业,马上就谈好投资,建议留好期权池。第一种方式是跟投资机构的投资协议里面去写,现在普遍是20%的期权池给未来的高管团队。企业不是很紧急要做投资,帮他预设期权池的时候,通常会搭一个持股平台,这个持股平台会选择有限合伙的方式。

有限合伙企业的好处,一般公司会讲大股东、小股东,大股东控股,小股东有参与决策的权利。有限合伙企业没有大股东,有两类人群,一类叫执行事务合伙人,基本上代表企业,代表着有限合伙企业做所有的决策。

这个模式源于金融领域,但是我们现在把它普遍用到股权激励和股权众筹领域,为了把它的优点用起来。执行事务合伙人只需要占到1%,甚至是0.01%的比例都可以控制有限合伙企业所有的事务,有唯一的话语权和决策权。

有限合伙人享有99%的份额,但是无法决定这个企业的事务。这种模式下,就适合拉了一帮经营主来管理这部分钱,经营主不需要有决策权,专业管理人有决策权,所以它发源于有限合伙制的基金。

公司到了一定阶段,要做股权激励的时候,高层以上5~7个,有些企业会激励到中层到高层,大概有十多个人需要激励,如果直接在主体里面持股,会造成主体公司的股权分散,这是将来面临投资也好,面得企业转型也好,其中一个巨大的坑。

再往下这个公司怎么发展?现在它的顶层结构,有家族控股公司,有甲乙两个联合创始人,还留好了期权池给高管团队。刚才讲的是没有技术壁垒的一类公司,餐饮公司走到一个阶段,会用什么模式去拓展?连锁。

连锁包含了直营和加盟。做连锁的企业赚加盟费,还有服务提成、管理服务。如果你要开连锁,首先把这三样做好,品牌、产品和供应链。

做连锁的企业,通常会有一个问题,加盟商不好管,财务、数据不好监控,客户没办法沉淀到总部来。所有做连锁的企业,如果想把加盟商管好,其中必不可少的部分就是信息化系统。信息化系动包含了财务体系、收营体系、后台供应链的管理体系。

这个时候做连锁,绝大部分餐饮公司会选择找第三方的信息化系统。但是上述的餐饮公司,选择了自建自己的系统,于是回到了刚才讲的经营传统的企业,需要嫁接新的技术的时候。

所以,找这两夫妻又到了丙、丁两人,做餐饮类似CRM系统的合伙人。成立信息技术公司,由原来主体公司控股,丙、丁就是这个公司的事业合伙人。

早期是孵化项目,丙、丁总计占到20%,总部占到80%。现在为了让信息化系统更好发展,不仅用于自己的公司,还能给其他餐饮企业去做服务,把公司的股份减为20%,让两个原来是事业合伙人的人的股份放大到了80%,企业从控股变成了参股。

总的来说,合作有三个层次,第一层次的合作,比如说今天跟你达成一个合作,你给我多少费用,这是单体业务的合作。

第二个层次是分润,比如说给你形成一个什么合作,我愿意企业的利润20%拿出来分给你。

第三个层次是股权上的合伙人。公司决定做某一个区域的连锁店,需要不断地找好选址,找好人加盟签合同,10个、20个、30个开起来。

还有一种方式,公司主力在北京,需要找到上海的有资源的人,懂得上海的餐饮市场,懂得上海的地理环境位置,成立一个上海子公司,这个上海子公司就负责全线在上海所有店的加盟。

这个上海的合作伙伴,我们叫戊,在上海子公司上海分布的总部持有30%的股权,总部持有70%的股权,由它负责在上海开设加盟店。上海的合作伙伴,通常叫城市合伙人。同样这个模式,复制到广东、复制到湖北、复制到东北,都可以这样做。

一个公司有顶层的设计,比如说这个层面考虑家族的设计,考虑高管的设计,考虑联合创始人的股权设计,还有底层。底层子公司的发展,很多子公司,比如说拓展区域的时候,区域发展子公司。还有一种是按业务,就是产品供应链体系,要做几块体系。

股权规划当中首先是体系性的工作。第一要考虑你们的家族关系,因为我们这些年国内见到的普遍一些企业,特别是到准备上市的这些公司,家族性特别强。

这两年还有一个特别大的特点,比如说江浙和广东的企业呈现出什么趋势?二代开始接班的趋势。这个时候,不但要考虑家族控股,还要考虑家族的股权传承。另外还要考虑管理团队有限合伙。

那么底层的设计,会帮企业商业模式拆分,你的公司、业务板块有几个板块,哪个板块可以独立融资?企业家把自己的企业当什么?是当孩子养,还是当猪养?

当孩子养,就是要看着他不断地成长。当猪养是准备要卖,准备有一天有并购方,把你们的企业收购。

后来我们又讲得更精细化一点,你们把企业当老婆养,还是当儿子养?还是当女儿养?我们看到的这个架构里面,当老婆养的就是这个母公司, 下面的子公司里面,有些会当儿子养,培养成一个龙头企业,去娶大家闺秀。如果在上市前,或者资本运作前,自己的业绩规模不够,你会做大量的收购动作,收购相关行业。

有些行业限于技术优势,甚至先天性优势没有起来,你不能当儿子养,只能当女儿养,女儿将来要嫁出去,你需要做的事情,把她养得很美貌,让它技术核心优势体现出来,把它嫁给龙头企业。这是在集团化发展中战略定位的趋势。

除了经营你的主体业务,作为一个控股公司,同样你在投资其他产业的时候,它是一个投资主体。公司最后持有很多个公司的股权,到这个企业当中,产生的收益,这个公司又可以回投到自己的企业。

这是我今天的分享,用了一个案例的集合,告诉大家在一个设计当中,要体系性考虑到几类合伙人的放置通道,谢谢!


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